VSM nedir? Ne için bu kadar önemlidir

Günümüzün rekabetçi üretim ortamında işletmelerin ayakta kalabilmesi, müşteri taleplerine hızlı ve esnek bir şekilde cevap verebilmesine bağlıdır. Yalın üretim felsefesi, bu ihtiyaca cevap olarak ortaya çıkmış ve israfları ortadan kaldırarak değer yaratan faaliyetleri ön plana çıkarmayı hedeflemiştir. Bu felsefenin en önemli araçlarından biri olan Değer Akış Haritalama (Value Stream Mapping – VSM), bir ürün ya da hizmetin başlangıçtan müşteriye ulaşmasına kadar geçen süreçteki tüm adımları görselleştirerek israfları tespit etmeyi sağlar. Bu makalede, VMS’in tanımı, uygulama adımları ve işletmelere sağladığı katkılar ele alınacaktır.

Bir işletmenin ayakta kalabilmesi yalnızca VSM uygulamasına bağlı değildir; bu durum, işletmenin ne ürettiği ve üretim şeklinden de doğrudan etkilenmektedir. Örneğin, talaşlı imalat yapan ve özel, niş bir ürün üreten, müşteri kitlesi sabit olan bir işletmede yalın üretim metotlarının yalnızca ihtiyaç duyulan kadar uygulanması yeterli olabilir. Buna karşılık, montaj faaliyetleri yürüten veya prosesler arası akış sağlayan işletmelerde ise VSM gibi yöntemlerin kullanılması kaçınılmaz hale gelmektedir.

VSM ile bizim gelmek istediğimiz nokta prosesin daha basit ve tek bir seferde yapılıp, hızlıca müşteriye ürünün gönderilmesidir, mümkünse ambarda bile depolama yapmadan en kısa sürede ürünü katma değerli hale getirip elden çıkartmak temel amaçtır. Dolayısıyla ürünün hammaddesinden başlayarak müşteriye ulaşıncaya kadar geçen tüm süre kayıt altına alınmalı ve bu süre analiz edilerek nasıl kısaltılabilir buna odaklanılması gerekir. Tabi bu çalışmayı yaparken Kaizen yaklaşımın temel PUKO döngüsüne ele almak faydalı olacaktır çünkü yaptığımız çalışmaların çoğu planlama kısmında gerçekleşiyor olacaktır, çalışmanın sağlıklı ilerlemesi adına bu metodun kullanılmasında fayda vardır.

VSM’nin uygulama adımları kısaca nelerdir? Aşağıda tarifleyelim.

Plan-Kayıpların analizi: VSM yapılabilmesi için öncelikli olarak bir işletmede ihtiyaç hasıl olmalıdır, neden değer akış çalışması yapılmak isteniyor, bizi rahatsız eden durum ne kısacası proses ile ilgili kayıplar neler önce bunları ortaya koyulması gerekir örnek vermek gerekirse A model üretim yapıldığı durumlarda genellikle makine duruşu yaşarız ve üretim zamanında çıkmaz bu nedenle mesailerimiz artar gibi bulguların masaya gelmesi önemlidir. Tabi burada yapılacak tüm kayıp bulgularının sayısallaştırılması sonrasında trend gidişatını çıkartıp ne kadar maliyet yarattığını toplam olarak çıkartılması gerekir.

Plan-Ekibin belirlenmesi: VSM çalışmaları ile sürecin tüm detay noktaları inceleniyor olunacaktır bu nedenle hangi departmanda ne gibi bir problem çıkacağını önceden öngörülemeyebilir bu nedenle sadece üretim ve Lojistik birimlerinden katılım değil tüm birimlerin katılımı gerekir en azından ihtiyaç halinde katılım sağlayabilecek temsilcilerin ekibe dahil edilmesi önemlidir. Ayrıca daha önce VSM çalışması yapmış, gerektiğinde yönlendirme yapabilecek mentorluk yapabilecek bir kişinin olması faydalı olacaktır.

Plan-Model Ürün Seçimi: Kayıpların ne olduğu belirlendi ve her departmandan tecrübeli kişilerin bulunduğu bir ekip oluşturulduktan sonra artık somut adım atabilmek adına bir ürün ailesi belirlemek gerekir, yani kaynak atelyesine ya da montaj atelyesine VSM yapalım denilemez ya da yan iskelet montaj bölümü iyileştirilmesi için VSM başlanmamalıdır. Burada sorunlu olan ve proses akışını en çok zorlayan ve şirkete en fazla kayıp yaşatan, en çok üretilen ürün gruplarından biri olan A model ailesinin üretimi seçilmelidir.

Plan-Mevcut durumun belirlenmesi: Akışın tamamen resmedilebilmesi adına öncelikle ekip ile sahaya gidip tek tek tüm prosesler incelenir ve her proses için VSM sembolleri kullanılarak prosesler tayin edilir burada önemli olan akışın lead time yani tüm akış süresini çıkartabilmektir. Dolayısıyla tüm proseslerin proses zamanlarını ayrıca çıkartılması gerekir. Proses süreleri çıkardıktan sonra ara stokların çıkartılması gerekir -WIP (work in process) gerekir, her bir stok bir cycle time olarak nitelendirilmeli ve lead time hesabına katılması gerekir. Ne kadar ara stok az ise o kadar lead time süresi azalacaktır. Burada dikkat edilmesi gereken konu mevcut durum analizi yapılırken iyileştirme konusunda sabırsız davranıp, öneriler oluşturulmaya başlanır ve çoğu zaman iyileştirme Kaizenleri belirlenir fakat bu hatalı bir yaklaşımdır çünkü VSM çalışması tüm akışı değerlendirip dar boğazı belirlenmesi yönelik bir çalışmadır ve iyileştirilecek proses önceliklendirilip Kaizen ataması yapılması gerekir aksi taktirde proses bazlı Kaizen ataması zaten yapılacak iken biz neden VSM çalışması yapıyor olalım. Mevcut durum çıkartılırken diğer dikkat edilmesi gerekilen konu sadece üretim bilgileri içermemeleridir aynı zamanda akış ile ilgili transport süreleri stok bilgileri, teslimat süreleri ve proses içi kalite bilgileri gibi toplam lead time süresini etkileyen her bir etkenin çıkartılıp resmedilmesi önemlidir.

Plan-Gelecek Durumun çıkartılması: Mevcut durumu çıkartılmış olan bir ürün grubunun akışı üzerinden artık Kaizen atamaları yapılabilir fakat yine burada ilk olarak proses içindeki iyileştirme fırsatları değil de akış ile ilgili konulara odaklanılması gerekir daha önce de belirtildiği üzere zaten proses Kaizenlerinin yapılabilmesi için VSM çalışması yapılmasına gerek yoktur. Dolayısıyla VSM de akışın süresini negatif etkileyen daha çok WIP ve transport ile ilgili sorunları çözmek için iyileştirme Kaizenleri atanmalıdır. En fazla lead time süresi nerede oluşuyor hangi proses sonrası stoklar fazla, neden akış bu kadar uzun, gerçekten bu proses gerekli mi diye sorular sorularak akış komple irdelenmeli ve Kaizenler sonrasında beyin fırtınası yapılarak tayin edilebilir. Özellikle dar boğaz olan proseslerin neler olduğu gözlemlenmelidir, çünkü proses güvenilir olmadığı için geçici çözümler bulunmuştur, bu proseslerde bekleme yürüme ya da stok gibi lead time etkileyen kayıplar fazladır bu gibi prosesler tayin edilip iyileştirmeler planlanmalıdır. Temel amacımız, her proses zamanının aynı olması durumunda sabit ve düzenli bir akış sağlayarak, dar boğazlar ve transport zamanlarına iyileştirmeler planlaması ve sonucunda akış süresini iyileştirmek olmalıdır.

Uygula -Sonuçların Planlanması ve gerçekleştirilmesi: Gelecek durumu belirtilmiş olan Kaizenleri yapılması durumunda ne kadar süre kazanılacak ve akış ne kadar kısalacak olduğu netleştirildikten sonra önceliklendirme yapılarak Kaizenlerin ataması yapılır ve gerçekleştirilmek için zaman çizelgesine konulur. Burada dikkat edilmesi gereken diğer bir husus ise beyin fırtınası yapılırken farklı bakış açısı ile ütopik fikirlerin üretilmesi ve üzerlerinde tartışılması faydalıdır fakat Uygula kısmında ayakları yere basan Kaizenler tayin edilmelidir kısacası hayata geçirilme planı olmayan bir iyileştirme önerisinin Kaizen olarak belirtilmesi uygun değildir. Uygulama kısmında, gerçekleşme zamanı firmaların ayırdıkları bütçe ve insan kaynaklarına göre değişeceği için kesin olan belirli bir sürede tamamlanması gerekir diye bir zaman aralığında bahsedilemez yine de kazanç sağlayabilmek adına en kısa zaman içinde çalışmanın tamamlanması için yönetimin kararlı olması gerekir buna göre bitiş zamanı tayin etmelerinde fayda olacaktır.

Kontrol et -Sonuçların sahada kontrol edilmesi: Atanan Kaizenlerin gerçekleşmesi tamamlandıktan sonra, teorik olan tasarlanmış olan iyileştirmenin sahada uygulandıktan sonra istenilen etki gerçekleşti mi gerçekleşmedi mi kontrol edilmelidir. Hedef gösterilen proses sürelerine ulaşıldı mı ya da ara stoklarda istenilen etki oldu mu ya da proses içerinde yapılan Kaizen hala sahada kullanılıyor mu gibi kontrol yapılarak gerçekten süre iyileşmesi sağlanıp sağlanmadığı kontrol edilmelidir. Gelecek durum üzerinden tekrar akış gerçekleşen durum ile çizilip gelecek durum ile ne kadar ayrıştığını saptanması önemlidir. Sonuç olarak gerçekleşen Kaizenler ile akış süresinde belirlli bir iyileşme gözlemliyor olunması gerekir bu durumda artık harcadığımız maliyetler hesaplanıp, kazandığımız kazanımların da değerlendirip fayda /maliyet tablosu çıkartılıp ne derece çalışma başarılı olduğu değerlendirebilir. Buna göre ödüllendirme yapılarak bu gibi çalışmaların teşvik edilmesi ayrıca önemlidir.

Önlem Al -Uygunsuzluk varsa tekrar et: Sahada birçok iyileştirme kaizeni gerçekleşti ve akış üzerinde belirli bir etkisi oldu fakat bazı iyileştirmeler sahada yaşamıyor ve uygunsuzluk geri geldiği durumda bir önceki Kaizen uygun olmadığı anlamına gelir tekrar aynı Kaizen gerçekleştirilebilir fakat farklı bir metot ile sahaya almak gerekebilir ya da Kaizen kök nedeni tekrar ele alınarak farklı bir iyileştirme yapılması söz konusu olabilir. Aynı zamanda her bir çalışma firmanın know-how kültürünün oluşması için bir fırsat olması sebebiyle, yapılan çalışmaların kayıt altına alınması ayrıca önemlidir.

Bu noktaya kadar anlatılan konuların tamamı için belirli hesaplamalar yapılması gerekir, özellikle süre analizleri stok hesaplamaları gibi konularda hata yapmamak adına daha önce VSM çalışmalarına liderlik etmiş kişilerin ekibinizde olması ayrıca önemlidir.

Murat Çavuşoğlu
https://www.linkedin.com/in/muratcavusoglu